決策要義

《戰略十篇》的最后一篇書稿,來自于Paul Rogers和Marcia Blenko ,原文刊于《哈佛商業評論》2006年1月刊(鏈接)。 決策是任何商業形式最重要的活動,也是所有領導者的必要能力;決策的低效與失效直接傷害企業績效和領導表現,相反,高效決策往往與高效企業和領導者強相關。 那么決策失敗的根源來自何處?讓我們回到企業的決策環境。 從外部來看,市場需求的快速變化弱化了完美邏輯和廣泛數據對決策的效用,企業需要在調研不完備、準備不充分的情況下進行決策; 從內部來看,由外界環境驅動,現代企業逐步用邊界模糊、更靈活的小群體關系取代分工明確的大部門關系,以實現高響應力,跨部門或跨職能的協作增多, ?

BBVA數字十年

2017年9月27日,超過160年歷史、西班牙第二大銀行BBVA的首席財務官Jaime Sáenz de Tejada宣布「數字轉型的成果已經具備商業可量化性」。去年12月,其數字化轉型的重要指標「數字渠道占有率」在西班牙本土首次突破50%的門檻,其11個主要國家市場中已有6個完成數字化轉折點(Digital Tipping Point)的目標。 超過160年歷史的西班牙第二大銀行——BBVA(Banco Bilbao Vizcaya Argentaria) 今年1月,整個南美洲用戶的數字占有率整體突破50%,BBVA的數字轉型在過去10年里, ?

復雜客戶體驗的戰略成長框架

本文基于厄瓜多爾最大商超品牌客戶體驗規劃項目實踐完成。 客戶畫像與客戶體驗地圖通常是客戶體驗規劃的常用設計實踐,但在真實規劃項目中我們發現,對于某些復雜的客戶體驗上下文,如大型場超、綜合體、零售百貨等企業,客戶畫像多樣、客戶交互路徑多變,應對這樣的企業,我們應該采用全新的設計思路,構建復雜客戶體驗戰略。 傳統邏輯 讓我們回到傳統客戶體驗設計的核心思路,其要素點為: 建立上下文; 識別客戶并建立客戶畫像; 甄選核心客戶畫像; 甄選核心客戶的客戶目標; 為核心客戶目標建立客戶體驗地圖; 識別痛點或機會并排列優先級; 選高優先級的痛點或機會進入設計迭代; 不斷回溯前面步驟,直到所有核心客戶畫像覆蓋完畢。 在這個思路下,設計改進改善了核心客戶畫像的多條體驗流程, ?

服務藍圖再思考

服務藍圖(Service Blueprint)是服務設計中重要的實踐之一,本文將回到這一實踐的本源,重新思考其核心邏輯在新的消費環境中是否需要演進。 溯源 服務藍圖(Service Blueprint)可追溯1984年1月哈佛商業評論中G. Lynn Shostack的文章《Designing Services That Deliver》,此文首次將對服務的設計分為以下幾個過程: 定義流程; 區分出服務失敗點; 引入時間效能; 分析盈利模型。 一個擦鞋店的服務設計 此外,Shostack還建議了執行這個藍圖的幾個要點,其中包括: ?

運動型治理機制

第三篇覆蓋周雪光所著《中國國家治理的制度邏輯——一個組織學研究(The Institutional Logic of Governance in China - An Organizational Approach)》中第四章《中國政府的治理模式:一個“控制權”理論》的內容,該篇論文的PDF可在這里找到。 1768年春天到秋天的短短八個月,清高宗弘歷在乾隆盛世登峰造極之時,卻經歷了一場攪動整個大清政治與社會生活的事件,這便是1768年的中國妖術大恐慌——叫魂。 ?

不完全契約下的中國政府治理模式

第二篇覆蓋周雪光所著《中國國家治理的制度邏輯——一個組織學研究(The Institutional Logic of Governance in China - An Organizational Approach)》中第三章《中國政府的治理模式:一個“控制權”理論》的內容,該篇論文的PDF可在這里找到。 本章的核心邏輯在于將中國政府的三級組織形式,結合不完全契約論的理論框架,理解中國普遍存在的「行政發包制」這一治理方式的特殊性。 ?

韋伯理論理解國家治理邏輯

開始研讀政治、組織、以及社會學方面的書籍,以此重新思考企業組織的治理邏輯,本系列所研讀的是周雪光所著《中國國家治理的制度邏輯——一個組織學研究(The Institutional Logic of Governance in China - An Organizational Approach)》,該書系統地闡述了中國國家治理的內在邏輯,從組織和社會學的角度分析了其制度合理性,即為「一統體制與有效治理」這一矛盾服務。 這也是我開始閱讀這一個領域書籍的初衷,在企業治理領域同樣面臨著這樣的矛盾,從上及下的統一戰略實施, ?

傳統企業數字創新難題

依靠內容豐富的產品目錄、配搭先進的電話銷售系統、外加無微不至的客戶服務,L公司在過去的50年里一直是北美中西部最令人驕傲的傳統品牌。無一例外地,和北美其他服飾品牌商一樣,L早在10年前就已經開始對數字渠道進行投入。 新任的首席市場官告訴我,過去10年里,其線上銷售的份額,已經7年沒有任何增長。在贏者通吃的數字時代,我們都知道這意味著慢性死亡。過去的幾個月,從「銹帶」到灣區,我接觸了多家北美處于數字化轉型不同階段的傳統企業,深刻體會傳統企業數字創新的難題。 部門的強權 K公司某位產品總監與我抱怨了其「數字卡包(Digital Wallet)」產品的奇怪邏輯:「你以為數字卡包是放卡的, ?

系統的政與治

眾人之事即為「政」,「治」理眾人之事即為政治,治理所需的力量和資源即為「政權」。如何理解「眾人之事」?如何「理而治之」?需要何等「政權」且如何分配,既是現代政治學的要義,也是所有復雜系統分析師的職責所在。 傳統「以用戶為中心」的設計通常從使用者的角度出發,然而卻低估了復雜系統中「自變量(Independent Variable)」的非唯一性,即任何一個系統中并非一種決定系統最終效率或效果的因素,因每一個系統背后,可能都存在: ?

從戰略到績效

《戰略十篇》的第九篇書稿,來自于Michael C.Mankins和Richard Steele ,原文刊于《哈佛商業評論》2005年8月刊(鏈接)。 戰略、計劃、執行、績效是所有企業領導者從未停止的工作。而從結果來看,多達63%的公司未達到其戰略規劃所承諾的業務表現。戰略與績效的鴻溝往往讓高層管理者不知所措,困惑終可歸于那個經典的問題: 業務不成功到底是戰略錯誤還是執行問題? 此問題之所以經典,是因為「錯位」—— 在需要調整的戰略時一味強調執行、或朝令夕改卻不無執行效率。最后結果是混亂和浪費、 ?

服務設計的小歷史

「真?領導」提問:我們聽到的用戶體驗設計、交互設計、客戶體驗設計、服務設計這些概念應該如何區分呢? 讓我們從歷史的角度,看看「服務設計」是如何演變到今天這個樣子的。 界面設計(Interface Design) 設計始終為現實世界服務,今天我們所做的設計,都源于GUI開始流行的那個時代,那時候我們談的最多的,是「界面設計(Interface Design)」。 這里的界面,就是特指人機界面。而那個時代的人機界面有如下特點: 任務驅動( ?

戰略原則

《戰略十篇》的第八篇書稿,來自于Orit Gadiesh和James L. Gilbert,原文刊于《哈佛商業評論》2001年5月刊(鏈接)。 歷史上最成功的航空公司之一,美國西南航空公司幾十年來一直秉承一條經營信條「面對顧客短途出行需要,提供具有價格優勢的服務」。這一信條精簡、易于傳播和執行,從始至終貫穿西南航空的經營,我們將此稱之為「戰略原則(Strategic Principles)」。 目的 需求端的快速變革幾乎影響所有企業改變其供給模型——資源的配置、更加靈活的人才管理、去中心化的決策過程、 ?

星巴克數字忠誠十五年(下)

在之前的文章里,我們從時間線和創新類型兩個維度將星巴克十五年來的創新邏輯進行了整體的梳理,接下來,我們再將其全部打散,找尋其中的精髓。 尋找簡單創新戰略原則 在長達十五年的時間里,星巴克所秉持的最核心戰略原則(Strategic Principle),是解決「匿名交易(Anonymous Transaction)」的問題??Х茸鳛闅W美消費者的生活必需品,目前依然存在著大量現金客戶,截止2016年9月,非移動支付客戶比重依然高達74%(參考)。 作為少數在早期不提供忠誠計劃的品牌之一,星巴克意識到,如果大量交易都無法追蹤,便無從談起客戶忠誠和個性化客戶體驗。早期的基礎創新都圍繞在這個主題上,無論是禮品卡、 ?

星巴克數字忠誠十五年(中)

十五年里,星巴克成功建設了從店面到禮品卡、禮品卡到移動應用、再從移動應用到店面的核心產品閉環,基于這個閉環,星巴克將進行三種類型的創新: 基于閉環要素(店面、禮品卡、移動應用)的持續創新; 基于閉環要素之間關系的深度創新; 基于更大生態系統的生態創新。 持續創新 星巴克從未停止三大閉環要素的持續創新,它們分別是基于店面、禮品卡、以及移動應用的長達十五年的創新過程。 店面創新 星巴克意識到,店面永遠是客戶體驗超過90%的場景,它始終是客戶忠誠的核心價值,而店面的核心要素,則是:位置、 ?

星巴克數字忠誠十五年(上)

2017年初,一條消息令所有北美零售商震動:星巴克用戶所有存儲在禮品卡和移動應用中的現金超過12億美元,而這一成績,超過了絕大多數美國銀行機構(下圖)。 在傳統零售商中,星巴克將客戶忠誠推至前所未有的高度,所有人都將這一成績歸結于其成功的移動支付平臺,而事實上,這是其十五年客戶忠誠度的長期積累。讓我們回顧星巴克數字產品的十五年,看她是如何一步一步成長為數字忠誠的最佳案例之一的。 2001年:禮品卡 禮品卡(Gift Card)已經成為美國人生活的一部分,每年超過1千億美元的禮品卡被93%的美國人購買或使用,平均消費高達213美元每年(參考),而回到2001年,星巴克是最先推出禮品卡的公司之一。禮品卡的初衷, ?

IoT時代的設計

設計為時代服務,兩百年里我們所做的都是在為基于主宰地位的計算平臺進行設計,它們分別是:從早期的機械交互、命令行交互、到近50年的PC端圖形交互界面(GUI)、基于互聯網的Web交互平臺、基于智能手機的移動交互、直到最近被廣泛提起的自然交互界面(NUI)。 現有的設計范式 在過去的40年里,從GUI到移動設計(Mobile Design),改變的是范式(Paradigm)本身,而設計的基礎邏輯與前提并沒有大的改變,即: 一個具有主宰性的交互范式,例如GUI時代的窗口或按鈕、移動設計時代的手勢操作; 一個較為統一的、默認存在于人機交互( ?

和首席數字官工作

從去年開始,我開始和美國企業中的首席數字官(Chief Digital Officer)合作,這個在執行官(C-suites)中逐漸興起的年輕職位,被認為是企業全面數字化轉型的催化劑,而我所扮演的角色,則是「催化劑的催化劑」。 首席數字官在2012年逐漸興起,其重要性,被認為將在2020年超越首席信息官(CIO)(參考)。然而,也有觀點指出,首席數字官在企業內只有較短的生命周期,一個在數字領域成熟的企業,是不需要首席數字官的——英國報業巨頭News UK的CTO Christina ?

平衡計分卡

《戰略十篇》的第七篇書稿,來自于Robert S.Kaplan和David P.Norton,原文刊于《哈佛商業評論》2007年7期(鏈接)。 戰略進入到執行層次時便不再是少數戰略規劃者的游戲,而成為貫穿組織的共同行為,這里的「共同」所指: 對遠期目標的共同認識; 認定戰略執行需要各部門共同協作以及必須與績效相關聯; 共同協作需要共同的規劃過程; 戰略執行是共同的反饋和學習機制。 平衡計分卡(Balanced Scorecard)正是為此四個目的而發明——期待用一種可衡量的過程和工具,幫助戰略規劃者: ?

設計、政治、和社會

激進的18世紀法國唯物主義史觀的烏托邦學者認為大眾(the mass of the people)是其社會與物質條件結合的產物,而不具備能力超越;現實世界的牢籠區將社會區分割成兩個部分:被現實世界軟禁的、被動的大眾(the passive mass);以及書寫歷史、建立「統治性的世界觀(ruling ideas)」的少數精英。 這些「統治性的世界觀」的目的在于增強現實,它構建起一整套共有價值(commonsense)在潛移默化中強化大眾對物質世界的認識, ?

玩弄虛實的設計

本篇是《Speculative Everything》一書第8章《Between Reality and the Impossible》的讀書筆記。 當我們談到現實(Reality)的時候,不自覺的將「可解釋」當作區分現實與不現實的屬性,也就是說現實一定是可解釋的,無論這是一個真實發生的物理現象、還是一個意識上的「理所當然」。前者我們通過科學進行解釋、后者我們通過藝術或哲學進行解釋,一般意義上,這二者是涇渭分明的——科學的疆界止于藝術或哲學。 科學是普世的、 ?